«Entendemos por un Interim Manager a un directivo que va a prestar sus servicios para conseguir unos objetivos determinados en una compañía durante un periodo de tiempo acotado y acordado por las partes», afirma Pablo de las Heras, socio y director financiero de Outsouthink.
Esta declaración dio comienzo al coloquio organizado por el programa Siete Economía, de 7TV, en el que participaron Pablo de las Heras y Alfonso Lucio-Villegas, socio-director de CAIN Asesores, como impulsores del foro Interim Management en Andalucía. En esta charla se dieron las claves en torno a la figura del Interim Manager para dar a conocer a este tipo de profesionales y su labor de gestión dentro de los negocios.
Pregunta: ¿Cuál es el tiempo estimado o promedio que suele estar un Interim Manager dentro de una empresa?
Respuesta de Alfonso: Depende un poco de las misiones. Hay misiones que pueden ser de una renovación tecnológica o implantación de sistemas de información, que pueden durar en torno a los siete y diez meses, hasta otros procesos más largos, como por ejemplo, una empresa que necesita salir al mercado exterior y quiere contratar a un profesional que ya desde el primer día sabe lo que tiene que hacer para sacar sus productos.
Lo importante es acordarnos de que todos estor procesos se llevan a cabo en un plazo determinado, tal y como apuntaba Pablo al principio. Es decir, nosotros entramos, cumplimos esos objetivos y planificamos la salida. Si ya va a tardar ocho meses o dos años, depende de la tarea, de la misión.
(P) ¿Qué reflexión es la que debe tener un propietario o gestor de una empresa para recurrir a vosotros en un momento puntual? ¿En qué momento entendéis que el término «Interim Management» se le viene a la cabeza o, al menos, se le debería venir?
(R de Pablo): Para las pymes creo que es especialmente interesante la figura del Interim Manager porque es, sin duda, una herramienta que le va a ayudar a mejorar la competitividad. Muchas veces, en este tipo de negocios no tienen la oportunidad económica de contratar un alto ejecutivo, bien porque no tienen recursos, o porque realmente lo necesitan de una forma temporal para cubrir una necesidad.
En este caso, recurrir a la fórmula del Interim Management te va a aportar a un profesional senior, que sabe desde el minuto uno a donde quiere llegar y sabe como hacerlo en un tiempo acotado y concreto. Lo que estamos haciendo es flexibilizar un servicio y llevando un coste fijo a uno variable, es decir, estamos aportando una serie de recursos a la pyme que, de otra forma, no podría acceder a ellos.
«El negocio que recurre al Interim Management debe estar convencido y “dejarse hacer”, es decir, dejar que los profesionales puedan aportar sus conocimientos y experiencia».
(R de Alfonso): Habitualmente se suele pensar que las compañías que solicitan un directivo de estas características son las que se encuentran en situaciones especiales. Por ejemplo, una disputa entre socios o una crisis financiera u organizativa. Si bien es cierto que son los casos más frecuentes, también estamos para prevenir, precisamente, este tipo de problemática.
(P) Realmente también hacéis una labor de mediadores, de “pegamento” entre áreas y jerarquías de la empresa. De manera pragmática, ¿cuáles serían las tres o cuatro características importantes que debería tener un Interim Manager?
(R de Alfonso): Creo que la primera, y es algo que cualquier profesional de este sector lo sabe, es tener mucha mano izquierda, para comprender que los éxitos no son personales, sino de un equipo. Y que cuando uno llega a esas organizaciones, normalmente ya hay un daño hecho, por lo que, además de tu experiencia, debes saber ganarte a ese equipo de trabajo. Hay un componente muy alto de empatía y de entender lo que ha sucedido allí antes de tu llegada. El negocio que recurre el Interim Management debe estar convencido y “dejarse hacer”, dejar que los profesionales puedan aportar.
(R de Pablo): Totalmente de acuerdo con Alfonso. Al ser profesionales senior se les presumen unas aptitudes profesionales pero claro, solo con eso es imposible que vaya a avanzar. Necesita, además, gestión de equipos, liderazgo, empatía, el saber repartir los éxitos y, por supuesto, mano izquierda en los momentos de tensión que, sin duda, se van a generar.
(P): Andalucía, al igual que ocurre en España en general, es una zona en la que hay un altísimo porcentaje de pymes, muchísimas de ellas, familiares. ¿Cómo afecta esto a la hora de tirar o no tirar de un gestor externo?
(R de Alfonso): Pues lo cierto es que sí que afecta, y mucho. Los que nos dedicamos a esto sabemos que es una postura equivocada, porque no se trata de encontrar rivalidades o sustituciones, sino de crear «piña» alrededor de un objetivo común. Las empresas familiares suelen ser las tienen la capacidad de discusión más desarrollada y en las que más frecuentemente se dan cabida toda clase de opiniones. Por eso, por la propia idiosincrasia del accionariado, son en las que se producen mayores situaciones de tensión.
Pero quiero animar a interpretar la situación desde un punto de vista totalmente opuesto. El Interim Manager es un profesional que llega libre de prejuicios, de opiniones preconcebidas, de la historia previa que haya ocurrido en esa empresa, por lo que es capaz de ver la situación con más independencia que los demás.
(P) De todas maneras, ¿habéis notado una evolución en esta percepción o sigue habiendo cierta reticencia?
(R de Pablo): Creo que poco a poco se están abriendo ciertas puertas que antes se encontraban cerradas. Los clientes se generan por confianza, es decir, los proyectos salen porque alguien te entrega la llave de su empresa, y si encima es una empresa familiar, esa llave es todavía más importante. Por eso, si hemos conseguido realizar con éxito una misión, que la mayoría de las ocasiones es así, y ha conseguido salir airoso de una situación, te va a recomendar o va a recomendar el Interim Management. Quizás no con esas palabras, pero va a difundir la idea. Por eso, a la par que vamos teniendo proyectos de éxito, tendremos nuestro principal difusor.
(P): Alfonso comentó antes que no hace falta tener facturación de millones de euros para recurrir a profesionales como vosotros. De todas formas, en base a vuestra experiencia, ¿en qué rango de tamaño, si es que lo hubiera, se mueve el Interim Management?
(R de Alfonso): Realmente este dato no importa, va en función de la misión a ejecutar. Por ejemplo, tú tienes un plan industrial a través del cual quieres ampliar tu capacidad productiva y montar una segunda planta en el otro extremo de Andalucía. Puedes encargar este proyecto a un Interim Manager, mientras tú sigues gestionando tu negocio.
Da igual el sector al que pertenezca la empresa, lo importante es la misión, el proyecto que se quiere conseguir y que haya una necesidad de ese “know-how” para aplicarlo durante un periodo de tiempo en el que la compañía necesita cubrir sus objetivos
(P): ¿Cuáles diríais que son las misiones, como les llamáis vosotros, más habituales en las que que habéis trabajo?
(R de Pablo): Cada Interim Manager suele tener su especialidad o especialidades y, cada una, conlleva una serie de “trabajos tipo”. La mía, por ejemplo, es dirección financiera y control de gestión. Basándome en esto, diría que, según mi experiencia, los principales proyectos en los que trabajo son tres:
- Actuar como encargado de la dirección financiera durante un tiempo determinado, bien sea por un momento de transición u otra situación en la que necesiten a un profesional externo.
- Sistemas de información y control de gestión: empresas que van creciendo y necesitan herramientas y argumentos objetivos y de valor para que la toma de decisiones sea lo más correcta posible.
- Operaciones con fondos de inversión, como procesos de fusión o de financiación: se requiere la figura del Interim Manager para que se encargue de montar todos los sistemas de información, presupuestos, etc. Además, en la fase de salida, esas herramientas se quedan y se hace un proceso de mentorización al personal de la empresa, para que el trabajo continúe.
(R de Alfonso): Pienso que el área en la que se solicita más ayuda es en la dirección general y dirección financiera. Son áreas delicados porque solemos entrar para solventar una situación de crisis. Me gustaría ver un crecimiento del uso de Interim Managers en otras áreas, como por ejemplo, cuando se monta un nuevo departamento, en el que se necesita un profesional de alto nivel para el inicio, pero luego, quizás, no es necesario para darle continuidad.
(P): ¿Hay sectores más o menos propicios para Interim Management o es transversal?
(R de Pablo): En mi opinión, es transversal. He trabajado con empresas del sector industrial, agrícola, minería, ingenierías y cooperativas, entre otras. Realmente, lo importante es la misión, el proyecto que se quiere conseguir y que haya una necesidad de ese talento o de ese “know-how” para aplicarlo durante un periodo de tiempo en el que la compañía necesita cubrir sus objetivos.
(R de Alfonso): Opino igual que Pablo. Hay sectores en los que uno se siente más cómodo, en mi caso, por ejemplo, el sector industrial, pero la verdad es que con los años y la experiencia uno se va dando cuenta y va escuchando a los más veteranos del Interim Management decir que llega un momento en que da igual. Y eso, muchas veces, los clientes no quieren ni oírlo.
(P): ¿Qué quieres decir con eso?
(R de Alfonso): Que cuando como profesional eres capaz de abstraerte del problema concreto para ganar perspectiva y visión de conjunto y luego aplicar unas soluciones, te da igual el tipo de industria que sea. Podrás tener cosas que aprender sobre cómo funciona ese sector específico, pero el resto es una mezcla de sentido común, ordenación de ideas y experiencia, que hace que termine siendo indiferente. Cuando yo tenía 30 años pensaba que eso no era así, que la especialización era el valor, pero a base de escuchar y aprender mucho con otros profesionales, he llegado justo a la conclusión contraria.
(R de Pablo): Coincido casi en la totalidad con Alfonso. Es verdad que la capacidad de abstraerse para encontrar una solución es algo bueno, sumado a la metodología que ya llevas implícita cuando inicias un proyecto. Todo esto hace que tengas un pequeño «chip», casi como un reflejo, que te permite abordar con garantías el proyecto.
Ahora bien, es cierto que el expertise sectorial, en mi opinión, a pesar de no ser determinante, sí que hace de apoyo, te sirve para coger todo más rápido. Así, aunque sigas nutriéndote de ciertos aspectos, tienes una parte ya aprendida que hará que cumplas los objetivos mucho antes.
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